Julian de Biotech Co fue recientemente ascendido a gerente de un gran equipo de servicios. Como recién llegado a este puesto, Julian dudaba de su capacidad para liderar eficazmente a su nuevo equipo y tenía dificultades para establecer relaciones efectivas y de confianza con sus nuevos gerentes de línea y sus subordinados directos.

EL PROBLEMA

Cuando Biotech Co se puso en contacto con GloCoach en busca de ayuda, formamos un equipo 360 y realizamos una evaluación previa al coaching para obtener una perspectiva de referencia de la situación de Julián. Esto incluyó una entrevista de descubrimiento previa al coaching con Julián, comentarios de cada uno de los miembros de su equipo 360 y una evaluación de personalidad. Nuestro objetivo era comprender sus desafíos desde una perspectiva holística, teniendo en cuenta los comentarios no solo de Julián, sino también de su gerente directo, sus pares y su gerente de recursos humanos. Esto es lo que descubrimos:

• Habilidades de liderazgo – En su nuevo rol, Julián se enfrentaba a un desafío importante y desconocido: cómo liderar y gestionar eficazmente a todo el equipo de servicios. Para complicar las cosas, también reportaba a un nuevo gerente directo y el 100 % de sus subordinados habían sido reemplazados. Con una red y un rol completamente nuevos, Julián tenía dificultades para articular una dirección clara para su equipo.
• Confianza – Mientras luchaba por ganar impulso en su nuevo rol, la confianza de Julián se fue erosionando. Le resultaba complicado tomar decisiones difíciles y no quería enfrentarse a los conflictos. Empezaba a preguntarse si tenía lo que se necesita para ser un líder fuerte. Estas dudas lo llevaron a cuestionar la importancia de su departamento en comparación con otros en la empresa.
• Visión de túnel – La reacción instintiva de Julián fue centrarse en un conjunto reducido de indicadores clave de rendimiento para su equipo, ya que esto le daba una mayor sensación de control. Sin embargo, esto inhibió su capacidad de centrarse en el rendimiento general de todo su equipo, lo que bloqueó aún más su plena capacidad para tener éxito en el puesto.

IMPACTO

Al final de las 12 sesiones, Bowen había mostrado una mejora significativa y había avanzado hacia los tres objetivos. Según el gerente directo de Bowen, notó el cambio en el estilo de gestión de Bowen y lo alentó a dedicar menos tiempo a las «tácticas» de gestión del departamento en lugar de brindar «liderazgo y visión estratégicos» al equipo. Señaló específicamente que la capacidad de liderazgo mejorada de Bowen ha tenido un impacto significativo en el desempeño general del departamento.