企业是逐利的，要实现利润 最大化，人力成本占比越低 越好（请注意是占比，不是 绝对值）；但是薪资如果过 低（这里指在市场上不具备 竞争力），则会导致员工流 失，招聘困难。

填补一个职位的成本约为年薪 1-1.5 倍

重新填补空缺的成本同样非常高。它包括

- 招聘成本（包括：招聘网站费用，招聘人员、部门经理等花费在面试时间上的成本）

- 新员工培训成本（包括，培训成本，培训部门和部门经理花费在培训、带教时间上的成本）

- 新员工和熟练工相比产出差额成本（假设一个工种需要3个月才能完全独立工作，新员工从入职到独 立工作期间，和熟练工之间的产出差异，也是企业成本）

- 岗位空缺期间的产出降低的成本（假设一个销售一个月可以带来50万销售额，那么该岗位空缺几个 月的成本，就约等于缺失这部分销售额的利润）

简言之，如果流失一个熟练员工，重新补招，在6个月内到岗，其隐性成本几乎相当于该岗位的年薪1-1.5倍。

重新填补空缺的成本同样非常高。它包括

先进行岗位评估，确保与外部同类型的岗位的可比性，然后就可以参与专业机构（如美世、翰威特等） 的市场薪酬调研。通过调研报告，可以

- 评估本公司薪酬的健康程度

即评估公司总体实际薪酬和市场薪酬的偏离度

- 评估本公司的薪酬定位

即评估目前对标市场分位值的合理性，及固定和浮动薪酬的比例是否合理

- 制定年度薪资调整百分比

即今年年度涨薪多少

- 决定对个别人员是否采取特别调整

即综合评估一些关键岗位人员的绩效表现以及其目前和主流市场薪酬水平的差距，决定是否需要特 殊调薪

薪酬调研的常用术语

COMP 1： 年度基本工资 = 月基本工资 * 确定支付X月

COMP 2： 年度确定现金 = COMP 1 + 各种津贴

COMP 3： 年度总现金 = COMP 2 + 浮动奖金

COMP 4： 年度总现金 + LTI = COMP 3 + 长期激励

COMP 5： 年度总报酬 = COMP 4 + 福利和特权

这里的一些概念，我在“薪酬基础 1 - 薪酬的组成部分”中有详细介绍。有需要的请自行查阅。

分位值（Percentile）：假设有一系列薪酬的数据，10分位代表，该点位置比市场10%的薪酬高，25 分位代表，该点位置比市场25%的薪酬高。以此类推。

中位值（Median）：该点位置比市场50%的薪酬高。这个值通常被视为市场的基准参考线。

平均值（Mean）：将所有市场薪酬进行算术平均。由于市场采样数据之间的间距并不相等，所以要看 数据的疏密分布状况，有可能高于中位值，也可能低于中位值。

薪酬均衡指标（Compa-ratio）：用实际薪酬除以公司薪酬定位（比如，中位值，75分位值等），获 得的百分比。表示实际薪酬和参考值的偏离度。

重新填补空缺的成本同样非常高。它包括

参与专业公司的薪酬调研，通常会拿到标准薪酬报告。即告诉你某一个行业，某一个职级的薪酬范围 。

例如，医药行业

但是标准化报告并不区分，

- 外资公司，国营公司还是民营公司

- 大型公司，还是中小型公司

- 生物医药，还是化学药

- 生产厂，销售机构，还是研发机构等

因此颗粒度还是比较粗的。如果要获取更为精准的报告，可以根据

- 我们公司通常从哪些目标企业招人

- 我们公司的人通常跳槽去哪些企业

来制定出目标企业，然后从将约20家目标企业提供给薪酬调研机构，由其定制薪酬报告，通常这样会 使得对标更为精准。

薪酬的定位

了解了市场的付薪数据之后，企业往往要评估目前的薪酬定位是否合理。

通常根据企业处于不同的生命周期，所采取的薪酬定位是与之相匹配的。

这里只是大致而言，具体情况还需具体分析。

一个公司的薪酬定位可以分不同岗位盯住不同分位值。例如

对于体系驱动的公司：顶层设计更为关键，因此可采取经理级别以下定位中位值，总监及以上定位75分位

对于项目驱动的公司：绩效等级连续两年在B以上的，对标75分位，其他对标中位值

对于技术驱动的公司：专家级工程师定位75分位，其他定位中位值

如果我们公司不参加薪资调研怎么办

这个也是非常常见的情形。在这种情况下，仍可借鉴上述定制报告的对标选择：

- 我们从哪些目标公司招人

- 我们的人员跳槽去向哪些目标公司

选择有针对性的目标公司，然后通过

- 面试来自这些公司的候选人

- 访谈公司内部员工，他们上一家单位曾在这些公司工作的

来搜集COMP 1 - 5的信息，然后加以汇总整理。这个有赖于日积月累。

好，这次分享就聊到这里。下一话，我们聊聊不同的Reward & Recognition的工具，及其适用情形。