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By William Xu

OKR助力企业转型和升级

September 2019

为什么需要OKR

2019 Korn Ferry 光辉国际的调研显示:

  • 96%的中国投资者认为,组织正面临着创新调整,组织的未来转型将会进一 步加大对有效领导力的需求
  • 82%的中国投资着对未来领导者能否应对多变的商业环境表示担忧
  • 70%的中国投资者认为,只有 21%-30%的领导者有能力带领组织在未来取得 成功

中国过去 20 多年的高速发展,基本上是走“批量复制”(从 1 到 N),即把 1 个成功的产品,复制成 10 倍 100 倍。从这种需求出发,与之相匹配的领导力模式强调“控制性、一致性、封闭性”,从而使生产迅速标准化、规模化,以实现产量增加,质量一致,成本最低。这一模式帮助中国在过去二三十年里取得了高速的成长。

然而,随着竞争的日益加剧、人力成本的提高,中国制造的成本优势正在丧失。企业迫切需要加速向“创新创造”转变(从 0 到 1),即通过创新来提升产品或服务的附加值,以产出足够的利润。在此背景下,过往的“控制型、一致性、封闭性”的领导力模式只会对转型形成严重的拖累,企业迫切需要一种全新的自我颠覆型领导力来与其战略相匹配。

对于 1 到 N 的情形(复制),企业的经营管理目标很容易制定,例如,新开店在一年内实现盈亏平衡。因为这不是我们第一次开分店,过去的经验可以帮助我们确定这方面大致的参考范围。

然而,对于 0 到 1 的情形(创新),就比较难用年度目标管理方式进行管理。这是因为

  • 创新不太好用定量来考核。创新是个不断试错的过程,要多久才能成功有 很大不确定性。用定量来考核既不现实,也容易挫伤产品或是研发部门人员 的工作积极性。
  • 创新的过程中目标始终在变动。这就好比“摸着石头过河”,一边前进, 一边对于水流,水深,暗礁等情况,要随时调整目标和路径。这就使得传统 的年初定目标,年末考评结果的“静态”管理方式,不太适用于管理这种打 移动靶式“动态”的企业战略需要。

但是,产品或服务的创新又关系到企业的生存及发展,是战略上的重中之重。那么这个该如何管理呢?使用 OKR 会是一种较好的解决方案。

OKR 是什么

OKR 即 Objective and Key Results,目标+关键成果。OKR 是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

OKR 的最大用处在于通过识别目标(Objective)和关键结果(Key Result),持续对齐,频繁刷新,使行动更加敏捷,从而提升企业的经营业绩。

Objective 回答:我们想做什么?

Key Result 回答:我们如何知道自己是否达成了目标的要求?


持续对齐指的是以下四级的对齐

个人级的目标

团队级的目标

部门级的目标

企业级的目标

频繁刷新指的是,现在企业必须对市场和外部环境的变化做出快速反应。OKR 的回顾通常以季度为单位, 甚至以月为单位。

举例来说:


Objective:在 Q1 设计一个受欢迎的线上 1 对 1 辅导的产品

Key Result:

  • 该产品每个月的访问量达到 1000+
  • 20%的访客会寻求我们的辅导服务
  • Q1 结束时活跃客户达到 10000

OKR 使用注意事项

1. OKR 不建议和绩效评估或奖金关联在一起

好的 OKR 的 O 需要可以从内在来激发内在动机。它需要能关联企业战略,承载鼓舞士气的理想,并非常有挑战性。例如:我们要成为 XX 区最优秀的足球队。

内在动机追求的是活动本身固有的乐趣,能产生满足感和自豪感。

而绩效考评和奖金激励,个人的关注点会聚焦于工作的保障、奖金及晋升机会,如果将 OKR 和绩效评估关联在一起,那么将会使得团队刻意降低目标的挑战性,以避免不必要的风险。

这样一来,就减弱了内在动机、降低绩效、鼓励不道德行为、减少创造力,助长短视思维。

3.Objective 应定性而非定量

Objective 旨在充分激发团队,引发共鸣,推动他们到达一个新的高度。

因此,目标应当鼓舞人心,而且是定性描述。

例如:

好的目标可以是:我们要成为 XX 区最优秀的足球队。

而不是:我们队要在 Q1 在 XX 区的联赛上获胜 3 场

此外,必须确保通畅的沟通,确保每个人都理解最高层级的 OKR,“我们如何支撑组织的使命和战略?”。

2. 确保企业存在一个清晰的战略

战略意味着对基本业务重点对清晰表达。

  • 我们的目标客户是谁?(目标市场)
  • 我们销售什么?(核心产品)
  • 客户为什么要购买我们的产品和服务?(价值主 张)

如果没有清晰的战略,那么即便使用 OKR,也最多只是算对 OKR 肤浅的模仿。

4. KR 必须是聚焦的、可衡量的

我们建议 KR 的数量在 2-3 条,不要太多。 “少即是多”。

设定的 KR 必须是能衡量“我们怎么知道我们的目标达成了没有?”,而不是具体的任务清单。这是非常常见的错误。

例如:

Objective:Q1 设计一个受欢迎的线上 11 辅导的产品

Key Result:

  • 该产品每个月的访问量达到 1000+
  • 20%的访客会寻求我们的辅导服务
  • Q1 结束时活跃客户达到 10000

而不是

  • 访谈 100 个客户
  • 每周发送 30000 个推广邮件
  • 组织 1 次线下的活动