最近刚做完一个客户的案子。感觉特别有代表性，拿来与大家分享。

项目背景

A公司经过15年的努力，在某个医疗细分领域做到排名前三，但是从2015-2017年，公司的营业额止步于XX亿不前，某些产品线甚至出现小幅下降，年增长率落后于行业的第一梯队的其他公司。

为了推动销售的成长，总经理召集各个部门管理层一起想办法，大大小小的会开了无数次，一直形不成决议，虽说各部门一直在尝试各种方法，但效果不明显。

经过访谈，了解到

• 销售总监：我们的竞争对手新品推出的速度比我们快，而且市场活动方面比我们更舍得投入。我们在合规方面管的非常严，这都使我们在市场上处于不利地位。
• 市场总监：我们的销售人员都是小绵羊，不够狼性。我觉得这和我们销售人员的薪资设计不够激进有关联。
• 人力资源总监：我们的管理层基本全是在公司干了10年以上的，忠诚度没话说，但是在团队管理方面存在一些不足，都是在干下一级人员的事
• 财务总监：我们销售额一直没法提高，而总部要求销售费用需要控制在一定比例，这样形成了一种恶性循环
• 总经理：我们这些老同志们，都是和我早些年一起打天下的，能吃苦，但是现在到了一个瓶颈，战略思维有些跟不上，管理能力也需要提升，销售部和市场部的还很护短。

问题的分析

上述情况,你们是否觉得似曾相识?

那么销售额无法取得突破,到底问题出现在哪里呢?

大家都知道,一切问题都可分为两个维度--人的方面和事的方面。

人的方面

在群策群力时,特别应该关注两个方面:

第一项“主动担当”是第二项的基础。主动担当如果做不到,想要团队共创基本是不可能的。

如果你仔细看看上面各个对象的表述,都没有提及自身的问题,都是在寻找其他部门或人员的不足。

这在企业中实在太常见了,因为这样可以让自身承担的压力轻一些。然而,这种做法的害处是显而易见的,它会破坏团队合作,使部门和部门之间形成隔阂。如果不改变这种情况,只会产生一种结果,即推诿并且相互扯后腿。

事的方面

就是问题的分析和解决。应特别关注问题解决的步骤:

必须一步做完再做下一步。以上述访谈为例,你会看到不同人员对问题的关注是不同的。

以销售总监的表述为例:我们的竞争对手新品推出的速度比我们快。

请大家思考,这个究竟处在上述三个步骤的那一个?是不是已经在第二个步骤“分析原因”了?设想如果大家还没有就问题的理解达成一致,就开始分析原因,必然会是“各说各话”,因此形成统一的认知就成了必然结果。

至此,我了解到他们在人、事两方面都欠缺必要的知识和思考框架。我需要从这两方面入手去帮助他们。

至此,我了解到他们在人、事两方面都欠缺必要的知识和思考框架。我需要从这两方面入手去帮助他们。

STEP1-明确问题

那我们先来明确问题。请问大家,你觉得该公司要解决的问题是什么呢?请大家认真思考两分钟,然后在一张纸上写下你对问题的阐述。

这是我最认为最有用的一个方法。当大家把心中所想写在纸上,必然会促使大家对此有更深入地思考,而且将团队成员每个人的纸上内容进行比对,更能直观体现大家对问题是否理解一致。

那么你在纸上写下你对问题的阐述了吗?让我们一起看看,该企业的管理团队是怎么写的:

请大家看看,该企业的管理团队对于要解决的问题理解是;

相信应该没有人会说“一致”吧。非常正确,那么怎么才能明确问题,并最快地达成一致呢?

呃,这个有点难回答了,是吗?那我给大家说说

什么是问题问题该怎么表述

什么是问题:

问题就是现实和目标之间存在差距,而这个差距让你觉得不可接受

问题的精准表达:4W1H

经过我补充介绍,该企业的管理层再次探讨,并且再次在纸上写下自己对问题的阐述,这次大家对要解决的问题达成了一致

“我们管理团队需要将 XX 产品线,在 2018 年,将其在中国的销售额从 2017 年的 XXX 提升 15%,根据目前的趋势预测,到年底我们大概会下降 1%。

STEP2-分析原因

从问题的分析上,很多公司常用的做法一是经验法,二是头脑风暴法。但是这两种方法都很难确保所有的原因都被列举出来。

从该企业的例子中看,里面包含了很多原因。例如

• 新品推出不够快
• 合规控制严格
• 市场活动经费不足
• 团队管理不足
• 销售激励不够给力
• 等等

虽然这些原因都有一定的相关性,但是当我们反问自己,如果这些都解决了,就一定能实现销售额 15%的成长吗?似乎答案也并不是确定的。

为了使我们能够列出所有的原因,我介绍大家麦肯锡的 MECE 概念( Mutually ExclusiveCollectively Exhaustive)。举例来说,我们先给出个思考的框架,例如,人机料法环,以这个构建鱼骨图,然后对每个分支尽可能多地想点子。

对于销售问题,怎么能够形成一个较为全面的思考框架呢?我问了管理团队一个问题,“要持续扩大销售额,哪几件事必须做好?”,销售总监不假思索地道

• “留住现有客户”
• “增加新客户”

当然,一开始提到的那些因素也挺重要。于是,一个 MECE 的框架就此成形

由此,该企业的管理团队迅速在之前的原因之外,又提出了若干原先没有考虑到的原因:

• 对现有客户的服务不够迅速
• 缺乏对开发新客户的重视
• 对竞争对手缺乏全面,持续地调查
• 在销售会议低效,不清楚该讨论哪些话题
• 销售人员不知如何挖掘客户的痛点
• 公司产品在医疗权威杂志上的发表太少
• 等等

请注意在当我们运用简单的框架性思维后,你明显可以感觉到大家的视野一下子被打开,而且经过一番探讨后,大家觉得后来提出的原因中,标注颜色的对于我们提升销售业绩的作用更为直接。

STEP3-寻找答案

在前一步骤中,大家列出了不下 40 条原因,很显然,要对这些所有的问题都设定行动计划,既不现实也缺乏专注。

那么怎么进行选择对哪些原因制定对策和行动方案呢?

如果仅凭经验法,投票法,这些都不能确保选择对合理性。那么到底该怎么做呢?

将所有的原因分别罗列在 X 轴和 Y 轴,然后将 X 轴的每个原因和 Y 轴上的每个原因进行逐项比对,如果比对下来是“因”,则得分-1,如果对比下来是“果”,则得分+1。

举例:

原因 1: 不关注新客户开发

原因 2: 缺乏给客户做咨询式销售的能力

原因 2 是原因 1 的果,原因 2 得分+1,原因 1 得分-1。

将比对全部完成后,分数加总,会得到每项原因的综合得分,将最高分除以 2,得出临界值上限,最低分除以二得出临界值下限,得分在临界值下限以下的就是根本因。

找出了根本因,就可以制定相应的行动方案了。

人的方面

刚刚上面介绍的部分是对“事”的解决步骤。对于人的方面的关注贯穿于每个步骤。

我实际的操作是在问题分析的步骤一、二、三,每个阶段,我都会设定一个团队讨论时间。每当 时间到时,我会喊停,不出意料的话,机会任何一个团队都无法在规定时间内达成该步骤都产出。

此时我会问大家

• “我们这个阶段的目标是什么,进展情况如何”
• “对于刚才的讨论,大家感觉如何”
• “哪些是团队做的好的部分”(写在白板上)
• “哪些是团队可以改进的部分”(写在白板上)
• “在下一轮的讨论中,团队会有哪些改进的具体行动?”

这个环节会重复出现在每个阶段回顾的第一段,然后才是“事”的进展细节。

通过一轮轮地讨论,团队会逐步发现团队的合作越来越顺畅,而阶段性团队工作成效也显著提升。

通过几次循环,团队就会切身感受到这个改善对于团队效率提升带来的帮助。